散户在哪个证券开户最好
本文来自微信公众号：于冬琪商业笔记，作者：于冬琪，头图来自：视觉中国
最近华与华又因为罗永浩上热搜了，在视频号里，骂华与华几乎成为了一个赛道。
在我看来，之所以在从业者们眼中，一骂华与华就容易有热度，是因为华与华很可能是最成功的本土咨询公司。
以至于我刚开始做咨询时，一位咨询界的前辈和我说：要么别做咨询，要么就做华与华。
一
在我刚决定做咨询时，也和不少做咨询的人请教过经验。
大多数从业者都会先问我一个问题：我是想做个营生，一年有个不错的收入，养活自己？
还是想做个企业，未来哪怕自己不用服务客户、不用每天上班，公司也能有稳定的收入？
我肯定是不希望一辈子都那么辛苦，还是希望做成个企业的。
之后，从业者们普遍给我的建议就是：那就别做咨询，咨询大多数时候只能是个营生。
为什么呢？
因为大多数咨询公司，只能做到一年 500 万营收，扣掉各种成本，一年 200-300 万的利润，几乎就是天花板了。
决定天花板的有几个难题。
第一个难题，是获客。
绝大多数咨询公司的获客方式，是先靠朋友，之后服务好一些客户后，客户介绍客户。
但是客户再介绍，又能有多少人嘛。
这就决定了大多数咨询公司很难获取到支撑更大规模的客户。
第二个难题，是复购。
如果获客不容易，能做出复购，也还算是能慢慢累积规模的好生意。
但是，你能为客户解决的问题也是有限的，问题解决完了，客户为啥还为你花钱？
基本上一个客户，一辈子就那一两次的服务机会。
复购上不去，不能大批量获客，就不可能有规模。
第三个难题，是规模化。
哪怕解决了规模问题，毕竟咨询的服务能力没那么容易形成。
大多数咨询公司，服务客户还是主要靠老板。
如果希望不靠老板，只能引入有服务能力的合伙人。
可是，如果合伙人有独立服务客户的能力，为什么非要跟你干、让你再分一道钱呢？
结果就是，没合伙人，就无法扩大服务能力。
一旦有了合伙人，合伙人又会很容易出走。
合伙人出走时，搞不好还会带走客户。
这几个因素，导致大多数咨询公司的天花板就是 500 万 / 年的营收。
这个营收，还不如个爆款餐馆。
北京有个肉夹馍品牌，叫昌顺马记肉夹馍，我有一天统计过他一家店、一个周六的当日营收。
那家店一共十几张桌子，一天的营收就有 5 万。
实话说，比咨询省心、也比咨询挣钱。
我本来以为，这就是咨询行业的样子，要做，就要接受 500 万的天花板。
直到有一天，一位在华与华工作过的朋友，和我分享了一下华与华。
我看到的这三个问题，对华与华此刻都早已不是问题：
获客上，华与华通过内容和书籍获客。目前在中国企业家范围内，基本做到了无人不知、无人不晓。
复购上，华与华的复购率在 65%-70%。这意味着，大多数客户，在用了一年华与华后，都还会再用第二年、第三年。
而且，华与华的业务，并不重度依赖于合伙人。
华与华的服务报价 600 万 / 年起。
虽然报价贵，但是，这些服务的提供者，并不是经验深厚的行业专家，甚至学历也并不突出。
二本毕业生也能进华与华。
而华与华的能力，是能将这些不管什么大学毕业、没有经验的人，培养成能收到一年 600 万的咨询顾问。
也因为对员工的学历和经验都没有要求，所以，华与华无需靠高薪招聘，就保证了咨询项目的毛利。
不愁获客、高复购、高毛利、没有产能瓶颈的制约。
对比于那些 500 万营收天花板的咨询公司，华与华才能叫企业，而不是营生。
反过来，如果我们说服务业的本质，是出售劳动力。
能否通过自己的体系和品牌，实现劳动力的巨大溢价、和规模的持续扩张，就可以看作是一个成功的服务型企业的标志。
那么，在这个标准下，华与华大概率是中国目前为止最成功的咨询公司，没有之一。
二
华与华是怎么做到的呢？
我们从一个客户，怎么找到华与华开始说起，比较容易讲清楚华与华与行业普遍现状的不同。
首先，大多数华与华的客户，是看到华与华的案例、或者读了华与华的书，主动找上门来的。
华与华的两个老板：弟弟华楠，除了参与华与华的部分业务，看一看交付，最主要的精力其实是在做读客图书。哥哥华杉，除了经营华与华，大量的时间是在写文章、写书、四处讲课。
华杉逐渐累积的影响力，加上品牌，成为了大多数客户找到华与华的主要原因。
对比行业惯用的获客方式，通过内容获客，不仅可以做得比靠客户介绍客户规模更大、客源也会更稳定。
还有几个好处：
同样是一位咨询行业的前辈说的，他说做咨询出案例，关键是挑客户。
只能对有能力的客户锦上添花，没办法对有问题的客户救死扶伤。
哪怕是锦上添花，服务有效的前提，也需要客户对你的信任、和解决问题的决心。
否则，但凡客户不信、不配合你一起努力，基本上作为外部团队，也不可能拿到效果。
如果要挑客户，这时候销售、转介绍，就都是不利于挑客户的获客渠道了。
如果有销售，销售获取客户的时候，肯定不会管对方是锦上添花、还是救死扶伤。
在承诺时，为了自己的业绩，也难免过度承诺。
所以，销售动作，几乎必然给后面的咨询交付埋坑。
如果是客户转介绍，客户介绍的时候，也只是因为他觉得用了这个咨询公司不错。
至于被他介绍来的朋友，自己是不是本身问题就很严重、外人根本无法解决，对你的能力和服务是否信任，他是不会替你考虑的。
反过来，通过书籍和内容获客，无形中就对客户做了筛选：
第一，这个客户至少读书、且在读书后会做出行动，说明为了解决问题，至少在努力。
第二，读了书决定找过来的，天然对华与华的能力、解决问题的套路，也会更信任。
只不过，仅仅这么筛选还不够，那个客户到底有没有在市场中活下去的能力？
为解决问题，愿意付出努力是一码事，努力的意愿到底强不强？又是另一码事。
这两点，仅靠客户主动上门，还是不能确定。
所以，华与华还有一个筛选性质的动作：就是不仅贵（有这个付费能力的企业肯定有活下去的实力），还不投标（我不会为了只说服你一个人做出任何努力），而是先付款再服务。
此刻，在各种视频里，骂华与华骂得最多的，就是华杉关于这些筛选动作的表述。
华杉会说：
"你不要想花了咨询费就要怎样怎样" ……
"我们只承诺不故意弄死客户" ……
这些，从外界看来，是在 PUA 客户。
一开始我也觉得，这些话咋听起来这么不好听呢？
但是，在做了一段时间咨询之后，我才理解，这些话是需要客户不只听到、还要理解和相信的大实话。
因为不管华与华擅长解决的营销问题、还是其他问题，都是高度不确定的问题。
本身，华与华能做出承诺的，只有按照他的理论、按照他的标准，真诚地提供服务。
但是，这个企业本身是否努力配合？是华与华解决不了的。
市场本身的不确定性，也是华与华只能与企业共同面对的——谁都会判断错误，华与华也会；甚至于在商业世界，判断错误的情况是大多数。
如果一个客户，对不确定性缺少心理准备，指望华与华来了就能力挽狂澜，这样的客户，也并不是华与华愿意服务的客户。
三
选到对的客户，是实现效果的第一步。
要实现效果，还需要好的服务。
到服务时，华与华主要提供服务的，是那些不靠经验和学历，自己培养起来的人。
与其他咨询公司，来了之后放养性质的服务不同，华与华关于自己提供的每一项服务，都有严格的标准，甚至也会规范到严格的生产过程。
大多数咨询从业者，特别是营销咨询的从业者，都相信"营销是个手艺活，要靠老师傅，只能自己悟，根本教不会，更别说标准化。"
特别是华与华还要做 logo 设计——这样视觉设计的工作，更是手艺活儿。
但是，华与华偏偏把连 logo 设计这样的工作，都做到了标准化。
在华与华，一个 logo 设计会这么做。
比如，要为蜜雪冰城设计一个 logo。华与华会先让咨询顾问，调研用户对蜜雪冰城的购买理由。
调研之后，可能发现主要是三个购买理由：便宜、冰凉、甜。
这三个要素里，便宜是不太需要用 logo 来呈现的。
毕竟没什么比价格更直接。
那么，蜜雪冰城 logo 设计的主要目标，就是让用户一看到，就想起冰凉和甜。
下一步，就是针对这两个要传递的感受，寻找视觉元素：有哪些元素，一看到，就能想起冰凉呢？
有雪花、雪人、冰块 ……
哪些元素，一看到，就能想起甜呢？
冰淇淋、糖果、蜂蜜 ……
在这些要素里，再选择看到后对相关感受联想最强烈的、最容易视觉呈现的。
就是雪人和冰淇淋。
于是，华与华在 logo 上，就让雪人举起了冰淇淋。
这样的设计思路，会不会有效呢？
比较大的概率是会有效的。
但是，这么设计出来的 logo，会不会美呢？
不好意思，美是没法标准化的，华与华不保证美。
也因此，各种视频中，对华与华的设计主要的吐槽就是"难看"。
因为美丑，并不是标准化能解决的问题。
这样的标准化的工作过程，基本涵盖了华与华为客户服务的方方面面。
不过，华与华能定义出服务标准，团队能不能做到，又是另一件事了。
所以，华与华的选择是：不管一个人是应届生还是有工作经验，来了，都先学习华与华工作方法，学完要考试，考完全记住、会应用，才能上岗。
甚至于，一个人如果离开华与华半年，再回来，还要重新学习、重新考试。
这样的规则，对有工作经验的人，实话说，没那么友好。
但是，因为这样的规则，华与华实现了让一个毕业生，能有机会实现 600 万价值的产出，也保证了服务的稳定。
四
不过，哪怕华与华的服务再稳定，从外界看来，华与华的服务不就是"超级符号"吗？
毕竟设计 logo、设计 Slogan 这样的事儿，一个品牌几年能有一次需求就不错了。
在第一年服务时，logo 大概率也设计完了，为什么客户第二年第三年还非要接着复购华与华呢？
核心原因在于，华与华提供的服务，绝不仅仅只有"超级符号"这一个。
超级符号这个产品，效果容易被看见、故事好讲，所以，成为了华与华的获客产品。
大多数客户找到华与华，是为了"超级符号"。
但是，一旦用起来华与华，华与华为他们解决的问题，绝不只是超级符号。
实际上，只要是奔着"超级符号"找到华与华的客户，大概率对营销有需求，而且自己还不能解决。
那么在营销、在产品定义上，大概率客户会有问题的，也绝不仅仅是品牌设计。
基于此，每一年，华与华在服务客户时，头 9 个月的服务目标，基本只有一个，就是为客户解决问题、让客户看到效果。
但是，到了服务的最后几个月，华与华的咨询顾问会增加一个额外的目标——就是在服务过程中，找到客户需要解决的下一个、和下下个问题。
在续费节点到来之前，把这些问题的诊断、和解决思路，呈现到客户面前。
这个时候，只要第一年的服务客户是满意的，对华与华建立了信任，问题的诊断是准确的，客户有什么道理不续费呢？
所以华与华的服务，是课题式的，一个课题一个课题的为客户解决问题。
华与华在咨询顾问们背后，也会做几个动作：
第一，发现的下一个要为客户解决的问题，大概率不只一个客户有需求。
所以，也可以标准化，变成华与华方法的一部分。
华与华方法的更新，不仅仅会让咨询顾问更能解决问题，也会成为帮助咨询顾问找需求的"提示"——原来，还有客户会遇到这种问题，那我的客户会不会遇到呢？
第二，当华与华有了更多持续服务同一客户的经验，也就可以在开始服务客户时，直接为客户出一个 3 年或者 5 年的服务计划。
有了一开始的预期管理，客户的续费，也会更稳定。
五
当然，所有的客户新问题的发现，依赖于员工。
每个问题的解决方案的发现、一开始的尝试、沉淀成方法论，也依赖于员工。
如果所有员工都拿的是相对固定的工资 + 项目提成，员工们为啥会有动力做好呢？
因为除了底薪和提成，华与华还有一个激励机制：年底的评优。
有别于大多数公司的评奖：在大多数公司，年底评优只有个奖状、或者手机。
评什么奖，老板说了算。
评奖时，一个人拿了这个、就不能拿那个，必须雨露均沾。
华与华的评奖，则完全不同，主要有几个特点：
第一，不发虚的，直接发钱。一个奖项，评到了就是 1 万元的奖金。
第二，只要成绩够好，能得多少奖、就给多少奖。
拿 5 个奖，就是 5 万的奖金，10 个奖就是 10 万。
第三，华与华的咨询业务，毕竟不比销售，有客观的业绩作为评估标准，销售业绩一放，谁强谁弱一目了然。
咨询业务中，能设立什么奖、怎么评，都是主观的。
这个时候，如果只有管理者能设立奖项，在管理者看不见、看不懂的地方，团队的贡献就很难得到公允的激励和表彰。
所以，华与华的奖项设立，是自下而上的。
每个员工，觉得自己哪里做得好，现在没有合适的奖项，完全可以提报说"我要设立一个什么奖"。
只要公司评审通过，此后这个奖就年年都发。
这样的奖励机制，让做出了额外贡献的员工，总有与公司共识价值的机会。
员工就不容易吃亏。
最终，公司对员工价值的评定也会越来越全面和准确。
在追求标准化的同时，华与华会在员工身上花钱评奖，也会在客户身上花钱。
虽然华与华不会投标。
但是，如果华与华要为客户升级整个门店设计，华与华会在自己的场地里，完整装修出一个新的门店。
让客户自己在里面看最终的效果。
所以，在给客户方案时，华与华不仅仅依赖于 PPT 说服，更让客户可以被直接地体验说服。
六
也是基于对华与华的这些了解，当我决定做咨询公司时，虽然服务范围不同，我的选择是成为我这个领域的华与华。
因为我觉得，这才是咨询这个业务本该成为的样子。
如果我们拆解咨询的业务模式，主要解决的，其实就是两个问题：
一是供需的匹配。
也就是内容获客、还是转介绍获客，做销售、还是筛客户的问题。
咨询的成功，是很依赖于挑人的。
所以内容获客、筛客户，是既不让自己浪费精力、也不让客户浪费钱的更优匹配方案。
二则是供给效率的提升。
所以，必须做标准化。
必须通过标准化来管理供给，而不能依赖于老师傅。
内容能力 + 标准化，是咨询能够跑成模式，而不是个人营生的两个关键要素。
所以，当我们在做咨询时，我也是从做内容开始的，也是以标准化为目标的。
有趣的是，当我们与大量同行交流时，大多数的同行常常是这么反应的：
讲到内容，会说"试过，做内容好难"。
讲到标准化，会说"咨询就不能标准化"。
阻碍大多数从业者，突破 500 万营收天花板的原因，是对这两个要素的不相信、和相信后的不能死磕。
哪怕到今天，我仍然觉得做内容好难。
在华与华推行标准化时，他们一样，也面临着业务问题纷繁复杂，如何标准化、如何落地的难题。
难题永远都在，要想解决，除了依赖于头脑，很多时候也真的需要坚持和死磕。
不过，如果要做一个企业、而不仅仅是做一个营生，不就是这样的过程嘛——几乎所有行业，都是供给过剩的。要在过剩的供给中杀出重围，必须找到某些行业没做、而又在业务模式中至关重要的新要素。
所有的新要素，之所以新，一定因为大多数人没做、甚至于大多数人不相信。
但是，你要想突围，只能相信这些要素，死磕落地、愿意不断投入资源，直到它们变成现实。
决定华与华成为华与华的散户在哪个证券开户最好，并不是咨询能力，而是对内容与标准化，这两个要素的坚持与相信。
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